In de wandelgangen en bij de koffieautomaat bloeien de ideeën. Medewerkers willen experimenteren, leren en de dingen slimmer doen. We hebben het gehad over hoe je van klagen naar actie komt en hoe je die vonk van verandering in een team kunt aansteken. Maar dan komt de onvermijdelijke vraag: wat doen we met de manager?
Laten we eerlijk zijn: de middlemanager heeft misschien wel de moeilijkste baan in de hele organisatie. Van bovenaf komt de druk om doelen te halen, budgetten te bewaken en processen te borgen. De impliciete, en vaak expliciete, taak is: zorg dat de boel stabiel draait. Maar de nieuwe roep om innovatie, eigenaarschap en experimenten verstoort die stabiliteit. Het is de ultieme spagaat.
Hoe kun je als manager de tuinman zijn voor deze nieuwe cultuur, terwijl je tegelijkertijd de bewaker van het bestaande fort moet zijn?
Cultuurkweker
De manager die verandering wil 'implementeren' als een software-update, slaat de plank volledig mis. Je kunt een cultuur van vertrouwen en experimenteren niet uitrollen; je kunt er alleen de juiste omstandigheden voor creëren. "Cultuuromslag ontstaat niet door apparaten te installeren. Cultuuromslag ontstaat door mensen die besluiten om anders met elkaar om te gaan".
De taak van de leidinggevende is dus niet om zelf de omslag te leiden, maar om deze mogelijk te maken. Dat vraagt om een shift in denken: van directeur naar facilitator.
Drie Shifts voor de Moderne Manager
Deze nieuwe rol vraagt niet om meer controle, maar om een ander soort controle. Het gaat niet om het managen van taken, maar om het managen van de voorwaarden.
1. ‘Veiligheid Creëren’
De grootste rem op innovatie is angst. Angst om fouten te maken, om buiten de lijntjes te kleuren, om afgerekend te worden. De traditionele manager controleert of alles goed gaat. De nieuwe manager creëert een omgeving waarin het veilig is als iets een keer niet goed gaat.
Hoe doe je dat?
Vier het leermoment, niet alleen het succes. Gebruik een format als "Leren van Mislukking". Bespreek openlijk wat er niet werkte en wat jullie daarvan hebben geleerd, zonder een schuldige aan te wijzen.
Geef expliciet toestemming. Zeg letterlijk tegen je team: "Ik verwacht van jullie dat je dingen uitprobeert. Het is niet erg als een experiment mislukt, zolang we er maar van leren." In de Koffieautomaat Methodiek is een veilige ruimte een van de belangrijkste ingrediënten.
2. ‘Vragen Stellen’
Een manager voelt vaak de druk om alle antwoorden te hebben. Maar zodra jij het antwoord geeft, stopt het team met nadenken. De kunst is om, net als Esther in het verhaal, de beste vragen te stellen. Waarom doen we dit eigenlijk? Wat zou er gebeuren als we het anders proberen? Hoe kunnen jullie dit probleem oplossen?
Hoe doe je dat?
Kap gesprekken niet af met een oplossing. Als een teamlid met een probleem komt, antwoord dan met: "Interessant probleem. Welke drie oplossingen zou je zelf kunnen bedenken?"
Wees de facilitator, niet de voorzitter. Richt je op het stellen van vragen in plaats van het geven van antwoorden. Zorg voor gelijkwaardige gesprekken zonder hiërarchie.
3. ‘Rugdekking geven’
Je oude taak was het beschermen van de status quo. Je nieuwe taak is het beschermen van je team terwijl zij de status quo uitdagen. In het verhaal was er een IT-manager die een medewerker (Dennis) onder druk zette om een beveiligingsprotocol te omzeilen om een deadline te halen. Dat is de oude wereld.
De nieuwe manager fungeert als een hitteschild. Jij vangt de politieke klappen op van bovenaf als een experiment meer tijd kost of niet direct het gewenste resultaat oplevert. Jij verdedigt de ruimte die je team nodig heeft om te kunnen leren. Een van de belangrijkste oorzaken van weerstand bij management is de angst voor verlies van controle. Deze shift helpt die angst te overwinnen door te focussen op het team in plaats van het proces.
Hoe doe je dat?
Maak duidelijke afspraken. Definieer een experiment met je team: wat gaan we proberen, hoe lang, en wanneer weten we of het werkt? Gebruik hiervoor bijvoorbeeld de "Experiment Success Meter".
Deel de geleerde lessen, niet alleen de resultaten. Rapporteer aan je eigen leidinggevende niet alleen over de KPI's, maar ook over de groei van je team en de inzichten die zijn opgedaan. Focus op de resultaten in plaats van alleen de activiteit.
Het is geen makkelijke transitie. Het vraagt moed om de controle los te laten en te vertrouwen op de wijsheid van je team. Maar de manager die deze shift durft te maken, wordt de ware katalysator van verandering. Je stopt met het uitdelen van taken en wordt zelf de plek waar de beste gesprekken ontstaan.