Je bent overtuigd. Complexiteitsdenken is de sleutel tot succesvolle digitale transformatie. Maar hoe krijg je een hele gemeenteorganisatie mee in
deze nieuwe manier van werken? Want laten we eerlijk zijn: mensen veranderen niet omdat je een inspirerende blog hebt gelezen.
De overgang naar complexiteitsdenken is zelf een complex proces. Je kunt het niet gewoon uitrollen zoals een nieuwe software-update. Het vraagt om een doordachte strategie die rekening houdt met
menselijke weerstand, organisatiecultuur en politieke
Het grootste probleem met het invoeren van complexiteitsdenken is dat je het lineair wilt aanpakken - precies wat complexiteitsdenken juist niet is.
Je kunt geen vijfstappenplan maken en verwachten dat iedereen braaf meeloopt. In plaats daarvan moet je zaaien, voeden en ruimte geven aan natuurlijke veranderingen.
Starten
Start met de juiste mensen op de juiste plek Zoek eerst je early adopters - die 10-15% mensen in je organisatie die open staan voor nieuwe
ideeën. Dit zijn meestal niet de hoogste bazen of de meest ervaren ambtenaren. Het zijn vaak mensen die dagelijks frustratie ervaren met hoe dingen nu gaan. Deze mensen zijn waarschijnlijk je
beste ambassadeurs omdat ze de voordelen het snelst ervaren.
Organiseer informele gesprekken met mensen uit verschillende afdelingen. Vraag niet naar complexiteitsdenken - vraag naar hun grootste werkfrustraties. Degenen die antwoorden geven over silo’s,
trage besluitvorming of rigide processen zijn je natuurlijke bondgenoten.
Geef deze mensen ruimte om te experimenteren. Niet als officieel programma, maar als onderdeel van hun gewone werk. Laat een projectleider een andere manier van vergaderen proberen. Geef een
beleidsmedewerker de vrijheid om met bewoners te praten voordat het beleid vaststaat. Kleine dingen die aantonen dat anders werken mogelijk is.
Creëer veiligheid voor experimenten. Mensen durven alleen te veranderen als ze zich veilig voelen. In veel gemeenten heerst een cultuur van
“geen fouten maken”. Dat is giftig voor complexiteitsdenken, want experimenteren betekent ook mislukken.
Je moet bewust psychologische veiligheid opbouwen. Begin bij jezelf als leidinggevende. Deel je eigen onzekerheden en mislukkingen. Vier mislukte experimenten als leermomenten, niet als falen.
Maak het normaal om te zeggen: “Ik weet het niet, laten we het uitproberen.”
Introduceer kleine rituelen die dit versterken. Bijvoorbeeld een maandelijkse “mislukkingslunch” waar teams delen wat ze hebben geprobeerd en wat er niet werkte. Of begin vergaderingen met de
vraag: “Wat hebben we deze week geleerd dat we nog niet wisten?”
Werk met energiebronnen, niet tegen weerstand. Je zult weerstand tegenkomen. Mensen die zeggen dat dit allemaal mooie theorie is maar niet werkt
in de praktijk. Ga niet in discussie. Zoek in plaats daarvan de energie op.
Waar zie je mensen enthousiast worden? Waar ontstaan spontaan samenwerkingen tussen afdelingen? Welke projecten leveren onverwacht goede resultaten op? Volg die energie en versterk wat er al
gebeurt. Dit werkt waarschijnlijk beter dan proberen sceptici te overtuigen.
Verander de taal geleidelijk. Stop niet meteen met alle bestaande termen en processen. Dat voelt als een revolutie, en revoluties roepen
weerstand op. Introduceer nieuwe concepten langzaam, gekoppeld aan bekende situaties.
In plaats van te zeggen “We gaan nu systeemdenken toepassen”, zeg je: “Laten we eens kijken hoe dit project andere afdelingen raakt.” In plaats van “emergentie”, praat je over “onverwachte
samenwerkingen die ontstaan”. De concepten blijven hetzelfde, maar de taal voelt vertrouwd.
Volhouden
Gebruik bestaande structuren als hefboom. Je hoeft niet alles opnieuw uit te vinden. Gebruik bestaande overlegstructuren, rapportagesystemen en
evaluatiemomenten om complexiteitsdenken binnen te smokkelen.
Begin bijvoorbeeld in het managementteamoverleg met een andere vraag: “Waar zien we onverwachte effecten van onze besluiten?” Of voeg toe aan
projectevaluaties: “Welke nieuwe samenwerkingen zijn ontstaan?” Kleine veranderingen in bestaande rituelen kunnen grote effecten hebben.
Investeer in competenties, niet in cursussen. Complexiteitsdenken leer je niet uit een boek of een tweedaagse training. Het ontstaat door te
doen en te reflecteren. Investeer daarom in coaching en begeleiding tijdens echte projecten. Koppel ervaren coaches aan teams die werken
aan complexe vraagstukken. Laat hen niet vertellen wat ze moeten doen, maar helpen reflecteren op wat er gebeurt. “Wat zie je gebeuren? Welke patronen herken je? Wat zou je anders kunnen
proberen?”
Meet wat ertoe doet. Traditionele KPI’s werken niet voor complexiteitsdenken. Je kunt niet
meten hoeveel procent “complexer” je denkt. Maar je kunt wel andere dingen bijhouden. Tel bijvoorbeeld het aantal spontane samenwerkingen
tussen afdelingen. Meet hoe snel teams kunnen bijsturen als plannen niet werken. Vraag medewerkers hoe veilig ze zich voelen om fouten toe te geven. Deze “zachte” indicatoren zeggen
waarschijnlijk meer over je organisatieontwikkeling dan harde productiecijfers.
Gemeenten werken in een politieke context. Raadsleden willen resultaten zien. Burgers willen dat dingen werken. Je kunt niet vier jaar experimenteren terwijl de vuilnis niet wordt opgehaald.
Maak daarom onderscheid tussen je kern-operaties (die gewoon moeten blijven draaien) en je innovatie-ruimte (waar je experimenteert met complexiteitsdenken). Communiceer dit helder naar binnen en
naar buiten. Mensen accepteren waarschijnlijk makkelijker experimenten als ze weten dat de basis op orde blijft.
Volhouden als het tegenzit
De overgang naar complexiteitsdenken is geen rechte lijn omhoog. Je zult periodes hebben waarin het lijkt alsof niks werkt, waarin mensen terugvallen
in oude patronen, waarin de politiek roept om “gewoon normale resultaten”.
Dat is normaal. Systemen hebben tijd nodig om te veranderen. Houd vast aan de kleine successen, blijf de verhalen vertellen van wat wel werkt, en geef mensen de tijd om te wennen.
Organisatieverandering duurt meestal langer dan je denkt, maar de effecten zijn ook duurzamer.
De rol van leiderschap
Als leidinggevende ben je niet de persoon die complexiteitsdenken “uitrolt”. Je bent degene die ruimte creëert waarin het kan ontstaan. Dat betekent
minder controleren en meer faciliteren. Minder antwoorden geven en meer vragen stellen. Minder plannen maken en meer patronen herkennen. Het moeilijkste voor veel leidinggevenden is waarschijnlijk het loslaten van de illusie van controle. Maar juist dat loslaten maakt echte invloed
mogelijk. Uiteindelijk gaat het niet om het perfect uitvoeren van een transitieplan. Het gaat om het starten van een beweging binnen je
organisatie - een beweging richting meer verbinding, meer leren, meer aanpassingsvermogen.
Die beweging heeft geen eindpunt. Net zoals digitale transformatie geen project is maar een voortdurende ontwikkeling, is de overgang naar complexiteitsdenken een reis zonder eindbestemming. En
dat is precies wat het zo krachtig maakt.
De vraag is niet of je klaar bent met de transitie naar complexiteitsdenken. De vraag is: welke kleine stap zet je morgen om die beweging aan te jagen?