Red Bull en Mercedes doen het al jaren: hoe regelwijzigingen je organisatie sneller maken

Iedereen kijkt naar wie er als eerste over de finish komt, maar ik vind het World Constructors Championship veel interessanter dan het individuele rijderskampioenschap. Waarom? Omdat het WCC laat zien welke organisatie als geheel het beste presteert onder druk. Het gaat niet om één superstar, maar om hoe teams, engineers, strategists en monteurs samenwerken om superieure machines te bouwen binnen steeds veranderende regels. McLaren wint niet alleen omdat Lando Norris snel is - ze winnen omdat hun organisatie beter dan alle anderen omgaat met technische restricties, budget caps en regelwijzigingen.

Digitale transformatie gaat niet alleen over technologie - het gaat over het creëren van nieuwe waarde en wendbaarheid in tijden van constante verandering. Organisaties die succesvol transformeren, ontdekken dat hun grootste doorbraken vaak ontstaan juist wanneer ze gedwongen worden om binnen nieuwe beperkingen te opereren. Of het nu gaat om veranderende regelgeving, onverwachte crises, of technologische verschuivingen - wendbaarheid begint met het vermogen om beperkingen te zien als ontwerpuitdagingen 

Christian Horner en zijn team bij Red Bull Racing hebben iets unieks gecreëerd: een organisatie die elk seizoen sterker leek te worden, ongeacht welke nieuwe regels de FIA introduceerde. Hun geheim ligt niet in hun technologie, maar in hun teamcultuur. Toen in 2021 de budget cap werd ingevoerd - een drastische beperking die teams dwong meer te doen met minder - zagen andere teams dit als probleem. Red Bull zag het als kans om hun efficiëntie te bewijzen.

Deze mindset begint bij het leiderschap. Horner en zijn leidinggevende team creërden bewust een omgeving waarin experimenteren wordt aangemoedigd, ook als dat betekent dat sommige ideeën falen. Adrian Newey, hun  voormalig chief technical officer, had de vrijheid om radicale concepten te verkennen zonder dat elk experiment vooraf moest worden goedgekeurd door tien commissies. Het resultaat? Een team dat sneller innoveert omdat ze sneller kunnen leren van wat niet werkt.

Mercedes deed hetzelfde tijdens hun dominantie van 2014-2020. Toto Wolff bouwde een cultuur waarin verschillende afdelingen - motor, chassis, aerodynamica, strategie - niet met elkaar concurreerden maar samenwerkten aan één gemeenschappelijk doel. Toen de hybride regels werden aangekondigd, zag Mercedes dit niet als technische uitdaging, maar als organisatorische kans om hun teamwork te demonstreren.

COVID-19 heeft ons een vergelijkbaar natuurlijk experiment gegeven. Binnen enkele weken moesten organisaties wereldwijd hun volledige manier van werken herontwerpen. Net zoals bij F1-teams werd duidelijk welke organisaties echt wendbaar waren. Restaurants die nooit aan bezorging hadden gedacht, ontwikkelden binnen dagen complete delivery-ecosystemen - niet door betere technologie, maar door teams die snel konden samenwerken onder nieuwe omstandigheden.

Onderwijsinstellingen die jarenlang hadden getwijfeld over online onderwijs, bouwden in weken tijd digitale leeromgevingen. Maar de succesvolle scholen waren niet degenen met de beste software - het waren scholen waar docenten, IT-teams en management samen experimenteerden en van elkaar leerden. Zorgverleners ontdekten dat telehealth niet alleen technisch mogelijk was, maar dat hun teams creatiever werden in het vinden van nieuwe manieren om patiënten te helpen.

Toen de AVG in 2018 werd ingevoerd, reageerden organisaties op twee manieren. Sommige zagen het als compliance-probleem en stuurden iedereen naar juridische trainingen. Andere zagen het als teamuitdaging: hoe kunnen we privacy inbouwen in alles wat we doen?

De tweede groep ontdekte iets opmerkelijks. Privacy by design dwong teams om beter samen te werken. Ontwikkelaars moesten praten met juristen. Marketingteams moesten begrijpen wat IT deed. Klantenservice moest weten hoe data werd opgeslagen. Het resultaat waren niet alleen veiligere systemen, maar ook teams die elkaar beter begrepen.

Security by design werkt hetzelfde. In plaats van beveiliging als aparte afdeling te zien, bouwen wendbare organisaties multidisciplinaire teams waarin security-experts vanaf dag één meedenken. Dit leidt tot elegantere oplossingen omdat verschillende perspectieven worden gecombineerd in plaats van dat elk team zijn eigen deeloplossing bedenkt.

Bij gemeenten zien we vergelijkbare patronen:

De Participatiewet dwong sociale diensten om anders te werken, maar succesvolle gemeenten zagen dit als kans om buurtteams te vormen waarin verschillende specialisten - maatschappelijk werkers, consulenten, beleidsmedewerkers - samen optrekken. De wet veranderde niet alleen wat ze deden, maar ook hoe ze samenwerkten.

Gemeenten die tijdens COVID-19 gedwongen werden hun dienstverlening te digitaliseren, ontdekten dat de beste oplossingen ontstonden door ambtenaren en burgers samen te laten experimenteren. Video-consultaties werkten niet omdat de technologie perfect was, maar omdat teams leerden hoe ze op afstand toch persoonlijke service konden bieden.

Wat Red Bull, Mercedes en andere topteams gemeen hebben, is hoe ze omgaan met onzekerheid. In de Formule 1 veranderen regels constant - aerodynamica, motoren, banden, budgets. Teams die hier goed mee omgaan, delen bepaalde kenmerken:

Net zoals Lewis Hamilton openlijk kan toegeven dat een setup niet werkt zonder dat dit zijn positie in het team bedreigt, moeten teamleden in elke organisatie fouten kunnen maken zonder angst voor consequenties. Dit betekent niet dat prestaties er niet toe doen, maar wel dat leren belangrijker is dan perfect lijken.

Tijdens een Grand Prix kan Christian Horner niet elke beslissing nemen - zijn engineers moeten zelfstandig reageren op wat ze zien. Succesvolle organisaties trainen teams om binnen duidelijke kaders zelfstandig te handelen, vooral tijdens crises zoals COVID-19.

Red Bull’s engineers praten constant met hun strategists, die op hun beurt samenwerken met de monteurs. In wendbare organisaties breken teams uit hun silo’s en zoeken actief naar ongewone combinaties van expertise.

F1-teams bestuderen elkaars auto’s fanatiek - niet om te kopiëren, maar om te begrijpen waarom bepaalde oplossingen werken. Organisaties die goed omgaan met verandering, kijken constant naar wat andere sectoren doen met vergelijkbare uitdagingen.

Na elke race evalueren F1-teams wat werkte en wat niet. Ze wachten niet tot het einde van het seizoen. Teams die snel leren, creëren structuren waarin feedback binnen dagen of weken wordt verzameld en toegepast, niet binnen kwartalen.

Het begrijpen van deze principes is één ding, maar hoe bouw je zo’n cultuur in de praktijk? Net zoals F1-teams hun samenwerking testen in simulaties en vrije trainingen voordat het echt erop aankomt, hebben organisaties manieren nodig om teamdynamiek te oefenen onder druk.

COVID-19 was voor veel teams een onverwachte test. Organisaties die al gewend waren aan experimenteren en snelle feedback, schakelten gemakkelijker om naar thuiswerken, digitale dienstverlening en nieuwe samenwerkingsvormen. Teams die nog nooit samen hadden gefaald, hadden meer moeite om samen te slagen onder nieuwe omstandigheden.

Privacy- en security-uitdagingen bieden vergelijkbare leermomenten. 

Teams die samen hebben gewerkt aan GDPR-compliance, ontwikkelen trust en begrip voor elkaars expertise. Wanneer de volgende regelwijziging komt - NIS2, AI Act, of iets wat we nog niet kennen - zijn ze beter voorbereid om snel te reageren.

Hier komt het concept van innovatiespellen om de hoek kijken. Door spelregels die echte teamuitdagingen nabootsen - inclusief veranderende regels, tijdsdruk en beperkte resources - kunnen teams ervaren hoe het voelt om samen te presteren onder druk, zonder de risico’s van echte implementatie.

Het Nextura Partners F1 Innovatiespel biedt precies deze mogelijkheid. Teams ervaren hoe het is om onder tijdsdruk innovatieve oplossingen te ontwikkelen terwijl de spelregels halverwege kunnen veranderen. Net zoals Red Bull en Mercedes hun teamwork constant testen, kunnen organisaties hun samenwerking oefenen in een veilige omgeving waar fouten maken onderdeel is van het leren.

Het spel simuleert de druk van veranderende compliance-eisen, onverwachte crises en technologische verschuivingen. Maar belangrijker nog: het laat teams ervaren hoe het voelt om samen succesvol te zijn ondanks - of dankzij - beperkingen. Privacy wordt niet gezien als juridisch probleem, maar als ontwerpuitdaging. Security wordt niet gezien als technisch vraagstuk, maar als teamkans.

De vraag is niet of de volgende verandering komt - die komt altijd. De vraag is of jouw team klaar is om verandering om te zetten in vooruitgang, net zoals Red Bull en Mercedes dat seizoen na seizoen bewijzen. COVID-19, cybersecurity-dreigingen, nieuwe privacy-wetgeving, klimaatverandering - de uitdagingen stapelen zich op. Maar teams die leren experimenteren, samenwerken en aanpassen binnen beperkingen, zullen deze uitdagingen zien als kansen om hun concurrenten voorbij te streven.

Wil je ervaren hoe jouw team presteert onder druk? Informeer naar het Nextura Partners F1 Innovatiespel en ontdek of jullie samenwerking sterk genoeg is voor de veranderingen die komen gaan. Want in een wereld die steeds sneller verandert, is teamwork onder druk misschien wel de belangrijkste competentie van allemaal.