Elke Nederlandse gemeente heeft tegenwoordig wel een CIO of iemand met vergelijkbare verantwoordelijkheden. Ze schrijven prachtige IT-visies vol buzzwords over 'datagedreven werken', 'digitale transformatie' en 'wendbare organisaties'. Maar hier komt de pijnlijke waarheid: de meeste van deze visies belanden in een digitale la en worden pas weer opgepakt bij de volgende strategiesessie.
Het probleem ligt niet in het gebrek aan strategische ambitie, maar in de fundamentele misvatting over hoe informatiesturing werkt. We behandelen IT-governance alsof het een kwestie is van het juiste organogram en de mooiste PowerPoint, maar echte informatiesturing gaat over het verbinden van strategische intenties met operationele realiteit - en daar gaat het structureel mis.
Neem bijvoorbeeld de typische gemeentelijke CIO van vandaag. Vaak een directeur bedrijfsvoering die er ook nog even de strategische IT-sturing bij doet. Deze persoon heeft een agenda vol operationele beslissingen over HR, financiën en facilitaire zaken, en moet tussendoor ook nog de digitale toekomst van de gemeente vormgeven.Het resultaat is voorspelbaar: strategische IT-beslissingen worden genomen tussen twee vergaderingen door, zonder de diepgang die nodig is. Portfoliobeheer blijft steken in Excel-lijstjes. Beveiligingsbeleid bestaat vooral op papier. En de verbinding tussen wat wordt bedacht en wat daadwerkelijk wordt uitgevoerd, is er gewoon niet.
Dit is de CIO-paradox: hoe hoger de ambities, hoe groter de kloof met de werkelijkheid wordt.
De oplossing ligt niet in het aanstellen van nog een functionaris of het tekenen van een nieuw organogram. We moeten af van de gedachte dat informatiesturing iets is wat één persoon doet naar de erkenning dat het een stelsel van verbonden rollen en processen vereist.
Een effectief CIO-stelsel bestaat uit drie lagen die elkaar versterken:
De Strategische Laag: Richting zonder Vrijblijvendheid;
Hier zit de CIO die kaders stelt en visie ontwikkelt. Maar deze visie wordt direct vertaald naar concrete portfoliokeuzes door een portfoliomanager, naar architectuurprincipes door een enterprise architect, en naar beveiligingseisen door een CISO.
De Tactische Laag: Van Intentie naar Investering
Deze laag zorgt ervoor dat strategische keuzes doorwerken in concrete projectselectie, budgetallocatie en leveranciersmanagement. Hier worden de mooie woorden uit de strategienota omgezet in harde keuzes over wat wel en niet wordt gefinancierd.
De Operationele Laag: Uitvoering met Strategisch Kompas
I-adviseurs per domein zorgen voor de vertaling naar de vakinhoudelijke praktijk. Zij kennen zowel de strategische kaders als de operationele werkelijkheid en zorgen ervoor dat beide met elkaar in verbinding blijven.
Van alle rollen in het CIO-stelsel is de portfoliomanager misschien wel de meest ondergewaardeerde. Deze functionaris beantwoordt drie simpele maar cruciale vragen bij elk IT-initiatief: Willen we het? Kunnen we het? Doen we het nu?
Klinkt simpel, maar hoeveel gemeenten kunnen eerlijk zeggen dat ze deze afweging structureel maken? Te vaak ontstaan IT-projecten vanuit lokale behoeften zonder integrale afweging. Het resultaat: een lappendeken van systemen die technisch misschien prima werken, maar strategisch geen samenhang vertonen.De portfoliomanager zorgt ervoor dat elke IT-investering wordt getoetst aan strategische doelen, budgettaire realiteit en organisatiecapaciteit. Pas als alle drie de vragen positief worden beantwoord, gaat een project daadwerkelijk van start.
Het CIO-stelsel doorbreekt de traditionele silo-structuur waarin strategie, tactiek en operatie als gescheiden werelden functioneren. In plaats daarvan ontstaat een dynamiek waarin verschillende niveaus elkaar voortdurend informeren en versterken. Strategische kaders worden getoetst aan operationele haalbaarheid. Operationele ervaringen leiden tot bijstelling van strategische ambities en op tactisch niveau worden voortdurend keuzes gemaakt die beide niveaus met elkaar verbinden. Deze wisselwerking ontstaat niet vanzelf, maar vereist bewust ontworpen overlegstructuren. Denk aan maandelijkse stuurgroepen waarin strategische, tactische en operationele vertegenwoordigers samen prioriteiten bepalen. Of kwartaalreviews waarin portfoliokeuzes worden geëvalueerd en bijgesteld op basis van nieuwe inzichten.
Het oprichten van een CIO-stelsel klinkt als een ingrijpende organisatieverandering, maar dat hoeft het niet te zijn. De kunst is om te starten met bestaande mensen in nieuwe rollen voordat je nieuwe functies creëert. Begin met het scherp krijgen van wie welke rol speelt in IT-besluitvorming en maak expliciet welke afwegingen op welk niveau worden gemaakt. Richt overlegstructuren in die verschillende niveaus met elkaar verbinden. en professionaliseer stap voor stap de onderliggende processen.
Het gaat niet om het bouwen van een bureaucratische laag bovenop de bestaande organisatie, maar om het expliciteren en professionaliseren van wat eigenlijk al gebeurt - maar nu vaak ad hoc en ondoordacht. Voorbij de Buzzwords
Over vijf jaar zijn we vergeten welke technologische hypes we nu belangrijk vinden. Maar de gemeenten die erin slagen om strategie en operatie structureel met elkaar te verbinden, die zullen klaar zijn voor welke uitdaging dan ook komt.
Het CIO-stelsel biedt geen garantie voor succes, maar wel het organisatorische fundament dat nodig is om van IT-ambities werkelijke resultaten te maken. En dat is, in een tijd van toenemende digitale complexiteit, misschien wel de belangrijkste investering die een gemeente kan doen.
De kracht van samenwerking ligt in het vermogen om complexe vraagstukken te doorgronden en pragmatische oplossingen te realiseren die echt werken.
Bij Nextura Partners helpen we gemeenten bij het ontwerp en implementatie van effectieve governance structuren. Want uiteindelijk gaat het niet om de mooiste organisatiestructuur op papier, maar om een werkende verbinding tussen strategische ambities en operationele realiteit.